20150930

L’echec du Lean management

Allez, tous en Lean, et je ne veux voir aucune tête qui dépasse...
© BIT/ M. Crozet.

Pour sauver nos usines, moderniser notre économie, sortir de la crise, les industriels n’ont qu’un mot à la bouche : Lean management. Mais qu’est-ce donc que cette chose ? Avec des mots comme jidoka ou kaizen, Apache Magazine vous explique. Et vous rembourse la différence si vous trouvez mieux ailleurs.


L’optimisation des processus dans l’entreprise ne date pas d’hier. Tout le monde a appris à l’école comment le fordisme, puis le taylorisme, ont permis d’augmenter substantiellement la productivité des usines, en décomposant le travail en tâches élémentaires.

On retrouve nombre de théories concurrentes pour améliorer aujourd’hui le rendement d’une entreprise. Il y a, par exemple, la méthode 6 sigma, approche très rationnelle qui s’attache à tout mesurer et calculer pour faire de scientifiques modifications dont les effets sont eux aussi mesurés et comparés à l’attendu.

L’entreprise devient un grand labo pour mathématiciens. La méthode des contraintes, elle, s’appuie sur la théorie de la chaîne, qui n’est pas plus forte que son maillon le plus faible : en identifiant ce qui contraint le plus le processus de production, le maillon le plus faible donc, on essaie alors de tout construire autour de cette contrainte, pour moins la subir et renforcer la chaîne. Et puis il y a le Lean management, la Rolls des nouvelles méthodes. Une philosophie à part entière, tout droit venue du pays du Soleil Levant.

LES ORIGINES

Certains se souviennent peut-être avoir entendu parler du Toyotisme. Eh bien le Lean en découle directement. Pendant l’entre-deux-guerres, Toyoda, le père du fondateur de Toyota, fabrique des machines à tisser. Il invente alors une machine révolutionnaire, qui s’arrête toute seule lorsqu’un fil casse. C’est ce qu’on appelle le principe du Jidoka : plutôt que de produire de la merde, il vaut mieux s’arrêter et régler le problème.

Il fonde ensuite une grosse société qui fabrique différentes machines, dont dérivera ensuite Toyota Motors. En plus du jidoka, se met en place petit à petit la philosophie du « juste à temps » : il ne doit y avoir de stock nulle part et de temps d’attente nulle part. Le produit se balade à travers les étapes de sa confection le plus vite possible sans jamais attendre et finit pile lorsque le client en a besoin. On n’en fait pas d’avance. Cela oblige à gérer parfaitement les stocks, les besoins du client, et les étapes de fabrication. Vient donc un autre concept fondamental : le kaizen. Il s’agit de la petite modification rapide. Dès qu’on identifie un problème, on doit trouver une solution très rapidement pour qu’il ne se produise plus jamais.

DU SYSTEME TOYOTA AU LEAN

Comme ça marchait du feu de Dieu chez Toyota, les Américains ont commencé à se pencher dessus. Et, dès la fin des années 80, des chercheurs du MIT (James P. Womack, Daniel T. Jones et Daniel Roos) écrivent la première bible du Lean management, « The machine that changed the world ». En gros le Lean c’est le toyotisme revisité à la sauce internationale ricaine. Le principe fondamental du Lean, c’est la chasse au gaspillage et l’implication des équipes : on demande aux gens de se réunir, d’identifier les étapes clés de création de valeurs, et de proposer des solutions pour supprimer tout ce qui ne crée pas de valeurs. C’est-à-dire d’appliquer le kaizen, en faisant de l’amélioration continue.

VITE FAIT MAL FAIT

Sur le papier c’est plutôt sympa, on implique les équipes en leur faisant comprendre que ce sont les seules à savoir comment fonctionne leur métier et que, donc, on va écouter leurs suggestions. C’est très valorisant. Le cabinet de conseil Mc Kinsey va ainsi promouvoir le Lean management à travers le monde, en promettant 30% de productivité supplémentaire à très court terme. Tout le monde en veut. Le Lean c’est l’avenir, qu’ils disaient.

Et pourtant… Après quelques années de tentatives variées à travers le monde, le constat est plus que mitigé. Il est mauvais. Voire très mauvais même.

En pratique, les entreprises qui le mettent en place ne s’intéressent qu’à améliorer la productivité, rapidement. Autrement dit, la philosophie et le système global, ils s’en tamponnent. C’est la crise, il faut faire vite. Alors on réunit les gens rapidement, on simplifie tout ce qu’il est facile de simplifier sur leurs recommandations, et basta.

Le résultat ? Un gain intéressant dans l’immédiat, mais rien à voir avec du Lean. Ce qu’on fait là, c’est du bon vieux taylorisme dégueulasse ! C’est-à-dire que les gens ne bougent plus (rationalisation des déplacements des hommes et des pièces), et font des tâches répétitives. La productivité est accrue, mais les employés s’emmerdent, et développent des troubles musculo-squelettiques (TMS) à force de ne pas bouger et faire les mêmes opérations. Pire encore, le changement étant fait sur la base de leurs suggestions, ils peinent à dénoncer le nouveau système, et se sentent psychologiquement démunis. Une catastrophe donc.

LE SYNDROME DE L’AUTRUCHE

Allez, tous en Lean, et je ne veux voir aucune tête qui dépasse... © BIT/ M. Crozet.

Allez, tous en Lean, et je ne veux voir aucune tête qui dépasse…
© BIT/ M. Crozet.

Comment le rêve Nippon a pu ainsi se transformer en cauchemar ? En fermant les yeux bien fort et en serrant son doudou dans les bras. Ou la technique du « mais si ça va marcher quand même ». Le Lean est une véritable culture globale. Mais les flemmards occidentaux se sont beaucoup trop focalisés sur le premier pilier du Lean, le « juste à temps ». En mettant rapidement en place une méthode tayloriste de rationalisation globale des déplacements, des stocks et des étapes de production, c’est le jackpot. On a un gain substantiel instantané.

Mais le Lean ce n’est pas ça. Le Lean, c’est de l’amélioration continue, donc il faut absolument le second pilier, le jidoka ! C’est-à-dire la suspension temporaire de certains processus pour régler les problèmes. Un jidoka bien mis en place met la pression sur les managers : ils ne sont pas censés rencontrer le même problème plusieurs fois. Si les opérateurs fatiguent, se déconcentrent, etc. A cause des méthodes tayloristes idiotes mises en place, cela devrait nécessiter une modification immédiate. Un nouveau kaizen. Très peu d’entreprises, pourtant, mettent en place un système efficace d’interruption de la production, qu’on appelle l’andon. Si l’opérateur a un gros bouton rouge qui arrête tout par exemple, il n’osera jamais l’utiliser de peur que ça lui retombe sur la gueule. En revanche un système d’information lumineuse pour prévenir le manager qu’il y a un problème à tel endroit, transfère la pression au manager, qui doit maintenant trouver une solution rapide avant que le produit n’atteigne l’étape suivante.

Dans nos entreprises occidentales, les managers ne savent pas s’adapter à ce nouveau rôle. Les employés assistent, impuissants, à l’abêtisation de leurs tâches, et à l’incapacité du management à prendre en compte leurs suggestions continues d’améliorations.  Une sorte de gâchis idiot, où tout le monde se retrouve finalement perdant.

En attendant de s’en rendre compte, on paie de très coûteux consultants, devenu gourous modernes, c’est-à-dire gourous d’entreprises, pour venir faire des conférences et des formations. Ah ! le Lean ne marche que si l’entreprise se saisit de cette nouvelle culture ? Alors on va leur en faire bouffer de la culture Lean !

Les managers partent en séminaire Lean, font des réunions de team building Lean, des ateliers Lean, on peut passer sa green belt Lean, sa black belt Lean, être certifié. Tout ça pour n’avoir qu’un mot à la bouche, la chasse au gaspillage, et l’empowerment. Comprendre : déléguer le pouvoir, puisque ce sont les équipes qui choisissent les changements. Et à la fin qu’est-ce qu’on obtient ? Des employés blasés et des consultants riches.